Examen resuelto de la asignatura Empresa y Diseño de Modelos de Negocio de la PAU Andalucía 2026

PRUEBA DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD Y PRUEBA DE ADMISIÓN
ANDALUCÍA, CEUTA, MELILLA y CENTROS en MARRUECOS
CURSO 2025-2026

EMPRESA Y DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO

Primera parte: problemas sin optatividad

Bloque C. El modelo de negocio y de gestión. Problema

Problema 1

Con una plantilla de 25 trabajadores que tuvieron una jornada laboral de 7 horas diarias, trabajando 150 días el año pasado cada uno, una empresa andaluza fabricó 1.300 bicicletas eléctricas y 2.900 patinetes eléctricos. Además, usó 1.400 horas de maquinaria cuyo coste fue de 120 €/hora.

Este año, la jornada laboral bajó a 6 horas diarias y cada trabajador empleó 145 días; además, se usaron 1.300 horas de maquinaria. La producción de bicicletas aumentó este año un 10 % con respecto al año anterior, mientras que la de patinetes bajó un 5 %. Sabiendo que el año pasado el precio de venta de cada bicicleta fue de 450 €, el de cada patinete de 280 € y que el coste de la mano de obra fue de 20 €/hora, se pide:

a) Calcule la productividad global de cada año.
b) Explique cómo ha evolucionado la productividad de un año a otro.

Bloque E. Estrategia empresarial y métodos de análisis de la realidad empresarial: estudio de casos y simulación. Problema

Problema 2

La empresa EcoFibra S. A., dedicada a la fabricación de envases reciclables, presenta al cierre del ejercicio los siguientes elementos patrimoniales, en euros:

Maquinaria, 47.500; Deudas a largo plazo con entidades de crédito, 25.000; Existencias de materias primas, 3.000; Productos terminados, 5.000; Reserva legal, 20.000; Clientes, 5.500; Amortización Acumulada del Inmovilizado Material, 12.000; Proveedores, 6.000; Construcciones, 90.000; Equipos para procesos de información, 3.500; Efectos a pagar a corto plazo, 3.500; Aplicaciones informáticas, 2.000; Bancos c/c, 14.000; Inversiones financieras a corto plazo en instrumentos de patrimonio, 2.500; Resultado del ejercicio (Beneficio), 5.000; Acreedores por prestaciones de servicios, 1.500 y Capital Social, (X).

Se pide:

a) Elabore el Balance de Situación de acuerdo con el modelo del PGC, calculando la cifra de Capital Social.
b) Calcule el Fondo de Maniobra e interprete el resultado.

Segunda parte: preguntas competenciales sobre la teoría

Bloque A. La actividad emprendedora y el emprendimiento

Elija UNA pregunta de las dos propuestas.

A.1

Kilómetro Cero y Pico, S. L. es una empresa fundada por las hermanas Gómez, dedicada a la elaboración de productos de panadería con ingredientes locales y ecológicos. La empresa apuesta por proveedores de proximidad y por procesos productivos respetuosos con el medioambiente, logrando consolidarse como un negocio rentable.

a) Defina el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y relacione dicho concepto con la actividad de esta empresa.
b) Identifique y justifique el tipo de emprendimiento que representan las fundadoras.

A.2

La empresa jiennense Castillo de Canena es un ejemplo de cómo una empresa del sector tradicional del aceite de oliva ha sabido transformarse mediante el emprendimiento, la innovación y la digitalización.

A través de la investigación en nuevos productos, el uso de tecnologías avanzadas en el proceso productivo, el marketing digital y la internacionalización, la empresa ha logrado posicionarse como una marca de referencia a nivel nacional e internacional, aportando valor económico y social a su entorno.

A partir del ejemplo de Castillo de Canena, analice el papel que desempeñan la innovación y la digitalización en la transformación de una empresa tradicional del sector del aceite.

Bloque B. El entorno económico y social y su influencia en la actividad empresarial

Elija UNA pregunta de las dos propuestas.

B.1

Acesur es una empresa andaluza con origen en Sevilla especializada en la producción, envasado, comercialización y exportación de aceite de oliva y otros aceites vegetales. Fundada en 1840 por la familia Luca de Tena, Acesur tributa por el Impuesto de Sociedades, cuenta con 800 trabajadores en sus centros de producción y en 2024 alcanzó una facturación superior a 1.385 millones de euros. La compañía produce en varias instalaciones de España y también en centros productivos ubicados en otros países, y vende y exporta sus productos a más de 110 países, con presencia en mercados como Estados Unidos, Reino Unido, China y Brasil.

Clasifique esta empresa según tamaño, actividad, ámbito de actuación, propiedad del capital y forma jurídica.

B.2

La empresa Sabores del Sur elabora mermeladas artesanales en un pequeño municipio andaluz. Tras varios años con buenos resultados, la dirección baraja dos alternativas para crecer: invertir en nueva maquinaria y contratar más personal para aumentar la producción y lanzar una nueva línea de mermeladas ecológicas con la misma marca; o bien, llegar a un acuerdo con una importante empresa andaluza ya establecida en el sector de los dulces típicos, para que fabrique y venda las mermeladas de Sabores del Sur junto a sus propios productos, compartiendo red de distribución y campañas de promoción.

a) Indique qué tipo de crecimiento representa cada alternativa, justificando su respuesta.
b) Proponga una estrategia de crecimiento para esta empresa, diferente de las mencionadas en el enunciado.

Bloque C. El modelo de negocio y de gestión

Elija DOS preguntas de las tres propuestas.

C.1

La dirección de una escuela infantil debe decidir cómo gestionar el comedor el próximo curso.

Opción A: cocina propia. Implica adquirir maquinaria y contratar personal fijo a jornada completa, independientemente de la asistencia de alumnos. Solo la compra de materia prima variaría según los menús servidos.

Opción B: catering externo. Se contrata a una empresa externa pagando un precio cerrado por menú entregado. El coste total varía exclusivamente en función del número de alumnos que coman cada día.

La directora se inclina fuertemente por la Opción A, porque hace dos meses pagó 1.500 € por unos planos de obra y siente que, si elige el catering, ese dinero se habrá “tirado a la basura”.

Identifique y clasifique los costes que son relevantes para tomar esta decisión económica en cada una de las opciones, distinguiendo entre costes fijos y variables.

C.2

La empresa OnubaTech fabrica el reproductor de música “MP3-Classic”. En los últimos ejercicios la curva de ventas ha mostrado una pendiente negativa pronunciada, debido a cambios en los hábitos de consumo —todo el mundo usa Spotify en su móvil—, teniendo pérdidas. La mayoría de sus competidores han cerrado. Sin embargo, el director de la fábrica insiste en seguir produciendo porque la maquinaria ya está totalmente pagada y el coste unitario de fabricación es muy bajo, aunque el almacén de productos terminados está al límite de su capacidad.

Basándose en los datos descritos en el texto, identifique en qué fase del ciclo de vida del producto se encuentra el “MP3-Classic” y explique las características teóricas principales de dicha etapa.

C.3

En una empresa se detectan problemas de absentismo y baja implicación del personal. La dirección duda entre implantar un sistema de control estricto con normas muy detalladas o, por el contrario, fomentar la autonomía, la participación y la responsabilidad de los trabajadores en la toma de decisiones.

Razone qué tipo de enfoque sería más adecuado para mejorar la implicación del personal según las ideas de McGregor y justifique su respuesta.

Bloque D. Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión

Elija UNA pregunta de las dos propuestas.

D.1

Una conocida firma de ropa enfocada en el segmento de edad entre 14 y 20 años es muy reconocible por el olor de sus establecimientos, muy característico y agradable. Por otro lado, en las tiendas existe un hilo musical de fondo con música popular entre el mencionado segmento de edad, así como pantallas donde se muestran vídeos reconocibles por el grupo de edad objetivo.

¿Qué herramienta o estrategia de marketing aplica esta empresa para captar a su público objetivo? Explique su respuesta.

D.2

La cooperativa andaluza Huerta Cercana vende cestas de verduras ecológicas a domicilio en varias ciudades. Hasta ahora han ido improvisando, pero quieren aclarar su modelo de negocio utilizando el modelo Canvas.

a) Indique tres bloques del lienzo de modelo de negocio que considere especialmente importantes para Huerta Cercana y explique brevemente qué debería reflejar cada uno en este caso.
b) Señale una ventaja de usar el modelo Canvas para emprendedores y pequeñas empresas.

Bloque E. Estrategia empresarial y métodos de análisis de la realidad empresarial: estudio de casos y simulación

Elija UNA pregunta de las dos propuestas.

E.1

Ibéricos de la Sierra S. L. es una empresa onubense dedicada a la elaboración de jamones de bellota. Tras una etapa de éxito, planea ampliar sus bodegas de curación. La dirección ha decidido acometer esta inversión utilizando exclusivamente recursos propios, evitando el endeudamiento externo con bancos.

a) Teniendo en cuenta la preferencia de financiación de esta empresa, ¿qué tipos de fuentes podría utilizar? Indique dos ejemplos de cada tipo.
b) Si la empresa decidiera utilizar una fuente de autofinanciación que conserve su capacidad productiva y su valor patrimonial con el paso del tiempo, ¿cuál de ellas utilizaría? Justifique su respuesta.

E.2

En el sector del streaming de vídeo, empresas como Netflix, Disney+, Amazon Prime Video o HBO Max concentran gran parte de los usuarios a nivel internacional. Por otro lado, en el sector de la restauración existen numerosas cadenas y restaurantes de comida rápida como McDonald’s, Burger King, KFC, Taco Bell o Popeyes, que ofrecen menús similares y están presentes en muchas ciudades.

a) Explique la diferencia entre competencia perfecta e imperfecta.
b) Identifique los dos tipos de mercado que son el sector del streaming y de la restauración de comida rápida, explicando alguna característica de ellos.

Solución propuesta del examen

Problema 1

a) Productividad global de cada año

La productividad global puede calcularse como:

Productividad global = Valor de la producción / Coste total de los factores

Año pasado

Producción:

Bicicletas: 1.300 unidades × 450 € = 585.000 €
Patinetes: 2.900 unidades × 280 € = 812.000 €

Valor total de la producción:

585.000 + 812.000 = 1.397.000 €

Costes:

Mano de obra:

25 trabajadores × 7 horas/día × 150 días = 26.250 horas

26.250 × 20 €/hora = 525.000 €

Maquinaria:

1.400 horas × 120 €/hora = 168.000 €

Coste total:

525.000 + 168.000 = 693.000 €

Productividad global del año pasado:

1.397.000 / 693.000 = 2,02

Resultado:

Productividad global año pasado = 2,02

Año actual

Producción:

Bicicletas: aumentan un 10 %

1.300 × 1,10 = 1.430 bicicletas

1.430 × 450 € = 643.500 €

Patinetes: bajan un 5 %

2.900 × 0,95 = 2.755 patinetes

2.755 × 280 € = 771.400 €

Valor total de la producción:

643.500 + 771.400 = 1.414.900 €

Costes:

Mano de obra:

25 trabajadores × 6 horas/día × 145 días = 21.750 horas

21.750 × 20 €/hora = 435.000 €

Maquinaria:

1.300 horas × 120 €/hora = 156.000 €

Coste total:

435.000 + 156.000 = 591.000 €

Productividad global del año actual:

1.414.900 / 591.000 = 2,39

Resultado:

Productividad global año actual = 2,39

b) Evolución de la productividad

Variación porcentual:

[(2,39 − 2,02) / 2,02] × 100 = 18,3 %

La productividad global ha aumentado aproximadamente un 18 %. La empresa ha conseguido producir un valor ligeramente superior con menos horas de trabajo y menos horas de maquinaria. Por tanto, ha utilizado mejor sus factores productivos.

Problema 2

a) Balance de Situación y Capital Social

Activo

Activo no corriente

Aplicaciones informáticas: 2.000 €
Construcciones: 90.000 €
Maquinaria: 47.500 €
Equipos para procesos de información: 3.500 €
Amortización acumulada del inmovilizado material: −12.000 €

Total activo no corriente:

2.000 + 90.000 + 47.500 + 3.500 − 12.000 = 131.000 €

Activo corriente

Existencias de materias primas: 3.000 €
Productos terminados: 5.000 €
Clientes: 5.500 €
Inversiones financieras a corto plazo: 2.500 €
Bancos c/c: 14.000 €

Total activo corriente:

3.000 + 5.000 + 5.500 + 2.500 + 14.000 = 30.000 €

Total activo:

131.000 + 30.000 = 161.000 €

Patrimonio neto y pasivo

Patrimonio neto

Capital Social: X
Reserva legal: 20.000 €
Resultado del ejercicio: 5.000 €

Total patrimonio neto:

X + 25.000 €

Pasivo no corriente

Deudas a largo plazo con entidades de crédito: 25.000 €

Total pasivo no corriente: 25.000 €

Pasivo corriente

Proveedores: 6.000 €
Efectos a pagar a corto plazo: 3.500 €
Acreedores por prestaciones de servicios: 1.500 €

Total pasivo corriente:

6.000 + 3.500 + 1.500 = 11.000 €

Total patrimonio neto y pasivo:

X + 25.000 + 25.000 + 11.000 = X + 61.000

Como el balance debe cuadrar:

Activo = Patrimonio neto + Pasivo

161.000 = X + 61.000

X = 100.000 €

Resultado:

Capital Social = 100.000 €

Balance resumido

Masa patrimonial	Importe
Activo no corriente	131.000 €
Activo corriente	30.000 €
Total activo	161.000 €
Patrimonio neto	125.000 €
Pasivo no corriente	25.000 €
Pasivo corriente	11.000 €
Total patrimonio neto y pasivo	161.000 €

b) Fondo de maniobra

Fondo de maniobra = Activo corriente − Pasivo corriente

Fondo de maniobra = 30.000 − 11.000 = 19.000 €

Resultado:

Fondo de maniobra = 19.000 €

Interpretación:

El fondo de maniobra es positivo, por lo que la empresa puede cubrir sus deudas a corto plazo con su activo corriente. Presenta una situación financiera equilibrada a corto plazo y dispone de un margen de seguridad de 19.000 €.

Bloque A

A.1

a) Responsabilidad Social Corporativa

La Responsabilidad Social Corporativa es la integración voluntaria de preocupaciones sociales, ambientales y éticas en la actividad de la empresa y en su relación con los grupos de interés: clientes, trabajadores, proveedores, comunidad local y medioambiente.

En el caso de Kilómetro Cero y Pico, S. L., la RSC se observa en el uso de ingredientes locales y ecológicos, la elección de proveedores de proximidad y los procesos productivos respetuosos con el medioambiente. La empresa no busca únicamente rentabilidad económica, sino también generar impacto positivo en su entorno.

b) Tipo de emprendimiento

Las fundadoras representan un emprendimiento social y sostenible. Es social porque su proyecto tiene en cuenta el impacto sobre la comunidad local y los proveedores de proximidad. Es sostenible porque incorpora criterios medioambientales en los ingredientes y en el proceso productivo.

También puede considerarse emprendimiento por oportunidad, ya que las fundadoras detectan una demanda de productos de panadería locales, ecológicos y responsables, y construyen un negocio rentable a partir de esa oportunidad.

A.2

La innovación y la digitalización permiten que una empresa tradicional del aceite de oliva deje de competir solo por precio y pase a diferenciarse por calidad, marca, tecnología y acceso a nuevos mercados.

En el caso de Castillo de Canena, la innovación aparece en la investigación de nuevos productos, la mejora de procesos y el desarrollo de una propuesta de valor más sofisticada. Esto permite ofrecer aceites con mayor calidad percibida, formatos diferenciados y una imagen de marca más potente.

La digitalización cumple varias funciones. En producción, facilita el uso de tecnologías avanzadas para mejorar la eficiencia, controlar la calidad y reducir costes. En marketing, permite llegar a consumidores nacionales e internacionales mediante canales digitales, comercio electrónico, redes sociales y campañas segmentadas. En la gestión, facilita el análisis de datos, el control de procesos y la toma de decisiones.

En conjunto, innovación y digitalización ayudan a transformar un sector maduro y tradicional en una actividad con mayor valor añadido, más competitiva y con capacidad de internacionalización.

Bloque B

B.1

Acesur puede clasificarse así:

Según tamaño: es una gran empresa, ya que cuenta con 800 trabajadores y una facturación superior a 1.385 millones de euros.

Según actividad: pertenece principalmente al sector secundario, porque produce y envasa aceites. También desarrolla actividad comercial y exportadora, propia del sector terciario.

Según ámbito de actuación: es una empresa internacional o multinacional, ya que produce en varios países y exporta a más de 110 mercados.

Según propiedad del capital: es una empresa privada, porque su capital pertenece a propietarios privados y no al Estado.

Según forma jurídica: es una sociedad mercantil, concretamente una sociedad anónima, al tributar por el Impuesto de Sociedades y operar bajo estructura societaria empresarial.

B.2

a) Tipo de crecimiento

La primera alternativa —invertir en maquinaria, contratar personal y lanzar una nueva línea de mermeladas ecológicas— representa crecimiento interno. La empresa crece utilizando sus propios recursos productivos y ampliando su capacidad. Además, al lanzar una nueva línea ecológica bajo la misma marca, puede hablarse de desarrollo de producto.

La segunda alternativa —llegar a un acuerdo con una empresa andaluza ya establecida para fabricar, vender y promocionar conjuntamente las mermeladas— representa crecimiento externo mediante cooperación empresarial o alianza estratégica. No se basa en crear internamente toda la nueva capacidad, sino en apoyarse en otra empresa para compartir producción, distribución y promoción.

b) Estrategia de crecimiento alternativa

Una estrategia diferente sería la expansión geográfica mediante venta online y acuerdos con tiendas gourmet de otras comunidades autónomas. Esta opción permitiría aumentar el mercado sin depender exclusivamente de una gran empresa colaboradora.

También podría crear una tienda online propia con suscripciones mensuales de mermeladas artesanales, lo que mejoraría la relación directa con el cliente y aumentaría la recurrencia de ingresos.

Bloque C

C.1

Para tomar la decisión económica correcta deben considerarse solo los costes futuros y diferenciales. Los 1.500 € ya pagados por los planos son un coste hundido, por lo que no deben influir en la decisión: ya se han pagado y no se recuperarán eligiendo una u otra opción.

Opción A: cocina propia

Costes fijos:

• Compra de maquinaria.
• Contratación de personal fijo a jornada completa.
• Posibles costes de mantenimiento, instalación o amortización de la cocina.

Estos costes no dependen directamente del número diario de alumnos que coman.

Costes variables:

• Materia prima de los menús.

Este coste sí varía según el número de comidas servidas.

Opción B: catering externo

Costes variables:

• Precio cerrado por menú entregado.

El coste total varía exclusivamente según el número de alumnos que coman cada día.

Costes fijos:

• No se mencionan costes fijos relevantes en el enunciado.

Conclusión:

La decisión debe comparar el coste futuro total de cada alternativa según el número esperado de alumnos. Si hay muchos alumnos de forma estable, la cocina propia puede ser más rentable. Si la demanda es variable o incierta, el catering puede reducir riesgos porque convierte casi todo el coste en variable.

C.2

El producto “MP3-Classic” se encuentra en la fase de declive del ciclo de vida del producto.

Los indicios son claros: las ventas tienen una pendiente negativa pronunciada, hay cambios en los hábitos de consumo, la empresa tiene pérdidas, muchos competidores han abandonado el mercado y el almacén está al límite de su capacidad.

Las principales características de la fase de declive son:

• Caída sostenida de las ventas.
• Reducción de la demanda por cambios tecnológicos o de hábitos.
• Pérdida de rentabilidad.
• Salida de competidores del mercado.
• Posible acumulación de existencias.
• Necesidad de decidir entre retirar el producto, relanzarlo, reducir costes o mantenerlo en un nicho concreto.

En este caso, el director parece incurrir en un error de decisión al seguir produciendo solo porque la maquinaria ya está pagada. Ese dato no garantiza rentabilidad futura. Lo relevante es si el producto sigue teniendo demanda y genera margen positivo.

C.3

Según McGregor, existen dos enfoques principales sobre la dirección de personas:

La Teoría X considera que los trabajadores tienden a evitar el trabajo, necesitan control estricto y solo responden a normas, vigilancia y sanciones.

La Teoría Y sostiene que los trabajadores pueden asumir responsabilidades, participar, tener iniciativa y comprometerse si trabajan en un entorno adecuado.

Para mejorar la implicación del personal sería más adecuado un enfoque cercano a la Teoría Y. Si el problema es el absentismo y la baja implicación, aumentar solo el control puede generar más desmotivación. En cambio, fomentar la autonomía, la participación y la responsabilidad puede aumentar el compromiso, la satisfacción y la identificación con los objetivos de la empresa.

Por tanto, la empresa debería aplicar medidas como participación en decisiones, enriquecimiento del puesto, comunicación interna, reconocimiento, objetivos compartidos y mayor autonomía.

Bloque D

D.1

La empresa aplica una estrategia de marketing sensorial y experiencial.

El marketing sensorial busca influir en el consumidor a través de los sentidos: olfato, oído, vista, tacto o gusto. En este caso, la firma usa un olor característico en sus tiendas, música adaptada al público joven y pantallas con vídeos reconocibles para el segmento de 14 a 20 años.

El objetivo es crear una experiencia de compra coherente con la identidad de marca y conectar emocionalmente con el público objetivo. El olor, la música y los estímulos visuales ayudan a que la tienda sea reconocible, aumentan el tiempo de permanencia y refuerzan la diferenciación frente a competidores.

D.2

a) Tres bloques del modelo Canvas

Para Huerta Cercana serían especialmente importantes estos bloques:

Segmentos de clientes: debe identificar a quién vende sus cestas ecológicas. Por ejemplo, familias urbanas, consumidores preocupados por la salud, personas interesadas en productos ecológicos o clientes que valoran la comodidad de recibir verduras a domicilio.

Propuesta de valor: debe definir qué ofrece de forma diferencial. En este caso, verduras ecológicas, proximidad, frescura, entrega a domicilio, apoyo a productores locales y consumo sostenible.

Canales: debe concretar cómo llega al cliente. Puede incluir venta online, suscripciones, reparto a domicilio, redes sociales, acuerdos con comunidades de vecinos o puntos de recogida.

También serían relevantes las actividades clave —cultivo, selección, empaquetado y distribución— y los socios clave —agricultores, repartidores, proveedores de envases o plataformas de pago—.

b) Ventaja del Canvas

El modelo Canvas permite visualizar de forma simple y ordenada los elementos esenciales del negocio. Para emprendedores y pequeñas empresas es útil porque ayuda a detectar incoherencias, definir mejor la propuesta de valor, entender al cliente y tomar decisiones sin necesidad de elaborar inicialmente un plan de empresa muy extenso.

Bloque E

E.1

a) Fuentes de financiación con recursos propios

Si la empresa quiere financiar la ampliación evitando bancos, puede utilizar fuentes de financiación propias.

Dos tipos principales son:

Autofinanciación:

• Reservas procedentes de beneficios no distribuidos.
• Amortizaciones acumuladas.

Aportaciones de socios:

• Ampliación de capital.
• Nuevas aportaciones de los socios actuales o entrada de nuevos socios.

La autofinanciación permite crecer con recursos generados por la propia empresa. Las aportaciones de socios también son recursos propios porque no generan deuda exigible frente a entidades financieras.

b) Fuente de autofinanciación adecuada

La fuente de autofinanciación que conserva la capacidad productiva y el valor patrimonial es la amortización.

La amortización recoge la pérdida de valor de los elementos del inmovilizado por uso, paso del tiempo u obsolescencia. Al dotar amortizaciones, la empresa retiene recursos que pueden utilizarse para renovar maquinaria, instalaciones o activos productivos cuando sea necesario.

Por tanto, es una autofinanciación de mantenimiento, ya que no busca tanto ampliar la capacidad productiva como conservarla.

E.2

a) Competencia perfecta e imperfecta

La competencia perfecta es un modelo teórico de mercado en el que existen muchos compradores y vendedores, el producto es homogéneo, hay información perfecta, libertad de entrada y salida, y ninguna empresa tiene poder para influir en el precio. Las empresas son precio-aceptantes.

La competencia imperfecta aparece cuando alguna de esas condiciones no se cumple. Las empresas pueden influir en el precio, diferenciar sus productos, controlar parte del mercado o enfrentarse a barreras de entrada.

b) Tipo de mercado del streaming y de la comida rápida

El sector del streaming de vídeo se aproxima a un oligopolio. Hay pocas grandes empresas que concentran buena parte de los usuarios a escala internacional: Netflix, Disney+, Amazon Prime Video o HBO Max. Existen fuertes barreras de entrada, grandes inversiones en contenidos, tecnología y marca, y las decisiones de una plataforma afectan a las demás.

El sector de la restauración de comida rápida se aproxima a la competencia monopolística. Hay muchas empresas y restaurantes que ofrecen productos similares, pero diferenciados por marca, menú, precio, ubicación, publicidad o experiencia de consumo. Cada empresa tiene cierto poder de mercado gracias a su diferenciación, aunque compite con muchas alternativas.

Nota final

Estas soluciones han sido elaboradas con ayuda de la Inteligencia Artificial y deben entenderse como una propuesta orientativa de resolución.

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